Maturidade Em Gerenciamento De Projetos Mmgp Forex

MMGP 8211 Um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos POR DARCI PADRO Artigo publicado na Revista MundoPM Este artigo aborda o modelo de maturidade MMGP desde o seu surgimento em 2002. Discute os pares de sua criao, mostra seus fundamentos e seu estgio atual. Inicialmente, então, alguns outros modelos existentes, da arquitetura do modelo MMGP, incluindo dimensões e nveis e tambm seus respectivos contedos. O artigo apresenta uma forma de avaliação da maturidade e relata uma experiência acumulada com o uso da modelo. Maturidade em Gerenciamento de Projetos (GP) est na moda. Inmeros artigos tm surgido nas revistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes escolhem o tema para o trabalho de conclusão de curso ou para tese de mestrado. Um destaque: o ltimo Seminrio Internacional do PMI Em So Paulo foi dedicado a este tema. Dentre os motivos, o lanamento do modelo OPM3 do PMI, um dos impulsionadores desta onda. Afinal, por que tanto interesse pelo tema Claro que inveja o fato de que organizaes e processos evoluem e amadurecem e existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos 1,2,3,4 tm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. Na figura a seguir, mostramos os resultados de uma dessas pesquisas 1. Igualmente importante ou fato de um maior amadurecimento em GP propicia resultados mais prevveis. Ultimamente, todos eles são tão difíceis de serem vistos como empresas empresariais cada vez mais conscientes da importação de uma empresa de gerenciamento de projetos para concretizar suas estratgias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir uma excelência. Afinal, por que tanto interesse pelo tema Claro que inveja o fato de que organizaes e processos evoluem e amadurecem e existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. A partir da dcada de 90, surgiram diversos modelos para avaliar a maturidade das organizaes em GP, quase todos inspirados sem modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o Instituto de Engenharia de Sistemas e Voltado , Principalmente, para tcnicos de processo de desenvolvimento de software. Muitos dos modelos para gerenciamento de projetos com os mesmos cinco nveis do SW-CMM, mas diferem um pouco sem contedo de cada nvel 5. O modelo do PMI (OPM3) não usa uma classificação em nveis e sim em valores percentuais. Dentre os principais sites em que se baseiam em cinco nveis. 4: CBP: Centro de Práticas Comerciais Harold Kerzner: Modelo de Maturidade do Gerenciamento de Projetos PMMM. Modelo de Berkeley. ESI: Internacional: Estrutura para Projetos. SEI: Integração do Modelo de Maturidade de Capacidade. O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) 6 foi criado para ajudar uma equipe de gerenciamento de projetos de INDG a avaliar o estgio de maturidade das organizaes para as prestações de consultórios e sugerir um plano de crescimento. O modelo fundado na experincia do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica de simplicidade e facilidade de uso. Ele j foi aplicado em dezenas de organizaes brasileiras e os resultados obtidos, assim como o uso de um diagnostico aprofundado. O modelo MMGP se aplica tanto a setores isolados de uma organização (engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc.) como tambm corporao como um todo. Neste texto, abordaremos apenas a parte setorial do modelo. Arquitetura do Modelo MMGP-Setorial Existe um certo consenso entre os profissionais de GP 5, 6, 7 que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modelo Prado-MMGP, assim foi equacionado por meio de seis dimensões (figura 1) que se espalham pelos cinco nveis em diversos momentos 8. Figura 1. Dimensões e Níveis de Maturidade. O MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização, ento, podemos verificar uma organização com os diferentes setores de diferentes níveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica, dentre os principais setores: Setor de engenharia, construção e montagem de avião e implementar uma expansão ou melhorias sem parque de equipamentos da empresa. O setor de informática, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de informática para toda a empresa. Eventualmente, pode ocorrer uma organização do tipo não é nulo 2 no setor de informática e no nvel 3 em engenharia. MMGP-Setorial As Dimensões da Maturidade O modelo MMGP apresenta as seguintes dimensões da maturidade conforme figura 1: (1) Conhecimentos de gerenciamento. (2) Uso prtico de metodologias. (3) Informatizao. (4) Relacionamentos humanos. (5) Estrutura organizacional. (6) Alinhamento com os negativos da organização. Essas dimensões estão disponíveis em cada nvel de maturidade. O diferencial por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão, conforme mostramos a seguir. Conhecimentos de gestão Nesta dimensão, esto contidos: Conhecimentos de gerenciamento de projetos. Conhecimentos de outras empresas de gestão empregadas habitualmente na empresa. Os conhecimentos citados acima devem estar disponíveis, você precisa de mais conhecimentos do que outras em requerimentos, mas, certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nvel de conhecimento do que outras. Um planejamento prvio deve criar um plano diferenciado de treinamento para os envolvidos. A aquisio de conhecimentos com mais intensidade não nvel 2 e evolui nos nveis, conforme veremos frente. Uso prtico de metodologias Uma metodologia de gerenciamento de projetos contêm uma série de passos e rituais a ser seguidos para garantir uma aplicação correta dos produtos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir uma metodologia na empresa, com pequenas variáveis ​​para os seus diferentes setores. O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no nvel 3 e evolui nos nveis, conforme veremos frente. Existe um certo consenso entre os profissionais de GP 5, 6, 7 que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia. Certamente, diversos recursos da metodologia estão disponíveis no sistema de gerenciamento de projetos. Esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido. O modelo anterior a ocorrência de um evento não nvel 3. Visto que na execução de projetos em várias partes se envolveu diferentes setores de uma organização, surge uma necessidade de se escolher uma estrutura para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional envolve as diversidades: Comits, EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos), Patrocinador, Gerente de Projetos e Forma de Interface. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nvel 3 e evolui nos nos, conforme veremos frente. Visto que para pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faam da melhor maneira. Para tanto, necessario que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos negativos dirios, que prejudicam uma empresa de alguma forma, assim como ser evitados. O crescimento em aspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade sem nvel 4 e evolui no nvel seguidor, conforme veremos frente. Alinhamento com os negativos da empresa Certamente, fundamental que os projetos estejam alinhados com os negativos da empresa. No entanto, uma prtica teima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Basta olhar para a carteira de projetos existentes neste momento em qualquer departamento de informática ou de engenharia para verificar quantos ali foram includos sem nenhum alinhamento com os negcios da empresa. O crescimento em alinhamento se inicia no nvel 4 e evolui no nvel seguinte, conforme veremos frente. MMGP-Setorial Os Nveis de Maturidade Conforme j dito, os nveis de maturidade so: Inicial. Conhecido (Linguagem Comum). Padronizado. Gerenciado. Otimizado. Os relacionamentos entre como dimensões da maturidade e os nveis de matrícula são mostrados na tabela 1. Na tabela 2, como principais atributos de cada nvel. MMGP-Setorial A Avaliao da Maturidade Quando avaliamos uma organização, use o questionário de 40 questes, podemos chegar ao resultado como o 2,8 ou ento 3,2. Por isso, obtemos nmeros fracionrios. Essa característica está presente em diversos modelos de maturidade 1, inclusive OPM3 e reflete situaes encontradas na vida real. Assim, possvel que em um setor de uma organização observa: Uma pequena parcela de seus funcionários com alto nvel de conhecimentos. No entanto, a maioria dos envolvidos com projetos desconhecem totalmente o assunto. Ferramentas e softwares assim bastante conhecidos e utilizados por um pequeno grupo de pessoas. Porm, existe dificuldade de envolvimento em pessoas com outras pessoas envolvidas em projetos. Todas como estratgias da empresa, portanto, contempladas por setor. Entretanto, o serviço não é o alinhado com estratgias e, eventualmente, prejudica a prioridade que deve ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratgia da empresa. Que nvel daramos a tal setor Suponhamos seu perfil de maturidade com uma mdia 1,8 e um perfil conforme a figura 2-esquerda. Uma avaliação de tratar-se de um setor tpico do nvel 1, apresentando iniciativas isoladas com tendências e aprimoramento e necessidade, portanto, de um programa amplo de aperfeioamento. (8230sobre o resultado dos questionários do MMGP) Utilizamos os dados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro. Suponha agora que o mesmo setor acima implementado um plano de crescimento, segundo o modelo de maturidade. Aps algum tempo, sua nova avaliação 3,8, conforme figura 2-direita. Nesse caso, vemos que ela j consolidou os nveis 2 e 3 e evolui para o nvel 4. Resumindo, pelo uso do questionário MMGP obtemos tanto o valor global da maturidade como tambem o perfil de adncia aos diversos valores. A seguir, obtm-se o perfil de aderncia s dimenses. Utiliza os dados para estabelecer um plano de o para o crescimento futuro. Experimente de Uso e Prímios Passos Conforme dito, o modelo MMGP j foi aplicado em dezenas de organizações brasileiras e tem se visto coerente como conclusões de um diagnóstico aprofundado conduzido em paralelo. Pelos resultados obtidos em agora, a maioria das organizaes brasileiras são entre os nveis 1 e 3. Os aspectos de simplicidade e apenas a partir de modelos de modelos. Alm disso, o modelo tem se apresente para o lançamento de um plano de crescimento. No momento atual, o modelo submetido a uma série de avaliações para torn-lo mais robusto e universal, ou seja, aplicvel a muitos segmentos de indstria. Ainda não disponível, enviado por via internet. 1. Stevens, S. N. Um Processo de Mudança de Seis Passos para Gerenciamento de Projetos em Organizações de Alta Tecnologia, Procedimentos do 29º Instituto Anual de Gerenciamento de Projetos, EUA, 1999. 2. Ibbs, CW Medindo o Valor Estratégico da Gestão de Projetos, o Impresario do Simpósio da Indústria da Construção, 2002 3. PMI - RJ, Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos 2004 Brasil, PMI Seo RJ 4. Archibald, RD Estado de Arte de Gerenciamento de Projetos, 2004, Simposio PMI Governo, Braslia, Setembro 2004, p.8. 5. Foti, R, Maturidade, PM Network, PMI, EUA, setembro de 2002, p.38-43. 6. Kerzner, H. Planejamento estratégico para gerenciamento de projetos usando um modelo de maturação de gerenciamento de projetos, Nova York, John Wiley amp Sons, 2001, p.1-40. 7. Maximiano, A. C.A. E Rabechini Jr. R. Maturidade em Administração de Projetos: Anlise de um Caso e Proposição de Modelo, Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, N 2, Novembro de 2004, Curitiba, p.3-7. 8. Prado, D. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações, Terceira Edio, Editora INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2004, p.85-100. Consultor Darci Prado do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Engenheiro qumico, com ps-graduao em Engenharia Econmica e em Logstica. Trabalhou na IBM e foi professor-adjunto da Escola de Engenharia da UFMG. Autor da escrita de livros Gerncia de Projetos (5 volumes) da editora INDG-Tecs. Autor da metodologia MEPCP, modelo de matrícula MMGP e software SISGEP. Possui um Certificador CPM (Gerente de Projeto Certificado) do IPMA. Navegação de PostsModelo de Maturidade em Gesto de Projetos (MMGP) segunda-feira, 30 de março de 2015 Voc deve estar se perguntando como medir a maturidade em gerenciamento de projetos da sua empresa. Ser capaz de uma ferramenta disponível para avaliar uma matrícula ou apenas uma consulta de uma matriz em gerenciamento de projetos. Neste post, uma ferramenta informada para avaliação da maturidade em gerenciamento de uma organização. Antes que comear um falo de metodologia de avaliação de maturidade, o que significa como maturidade Segundo o dicionário Aurlio, maturidade ou estado em que é desenvolvido, é um desenvolvimento de excel excelente excelência. Maturidade em Gesto de Projetos significa um quo hbil uma organização em projetos de projetos. Modelo de matrícula e capacidade de quantificar esta habilidade e possibilitar estabelecer um plano de crescimento. H vrios modelos de maturidade em GP. Iremos conhecer um pouco do modelo MMGP (Modelo de Maturidade em Gesto Projetos), desenvolvido pelo Darci Prado e Russell D. Archibald com o intuito de ajudar uma equipe de gerenciamento de projetos de consultoria INDG a avaliar a maturidade das organizaes que usam seus serviços E propor um plano de crescimento. O modelo MMGP possui uma avaliação da maturidade de um setor de uma organização e possui as seguintes características: Contempla 5 nveis e 7 dimensões, Contempla Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e Estratégias, sendo aderente s diversas metodologias, podendo ser utilizado em setores isolados De uma organização (engenharia, TI, desenvolvimento de produtos, etc.) tanto como tambm instituio como um todo. Motivos para quem pode escolher o método de avaliação MMGP: - Fcil de ser aplicado, sendo um questionário online de 40 questes com resultado imediato, podendo ser aplicado a qualquer tipo de organização. - Disponível em conjunto com os gerentes da organização, tendo uma abordagem setorial e corporativa. - Um viso completo em 7 dimensões (Competncia em Gerenciamento de Projetos, Competncia Tcnica e Contextual, Competncia Comportamental, Metodologia, Informatizao, Estrutura Organizacional, Alinhamento Estratgico). - aderente diversas metodologias. PMBOK (PMI). ICB (IPMA) e Prince2 - Tem sido muito elogiado por usurios e acadêmicos Conhea os outros modelos de avalanche de matrícula do radar de Projetos. Postagens de prximos abordar os modelos de avaliação e o estudo benchmarking existente sobre avaliação de matrícula modelo MMGP. Gabriela Sabino Certificada PMP174. ISMF8482 e CAPM174. Graduada em Administrador com nfase em Comrcio Exterior, ps-graduada em Gerenciamento de Projetos em Prticas PMI pelo Senac. Palestrante e Responsável pela Criação, atualização e monitoramento de Portflio de Projetos APAS. Leia Mais sobre a autora